SUMMARY
The core competence of the corporation represents every parts of the corporation's activities . Therefore it is rooted deeply in the organization, and the ability of the system of business enterprise .The core competence , generally speaking , that the business uses to facial the changing market ,and uses the resource reasonably ,and establish the competitive advantage during which content with opponents. It is a long terms and a continuous processing to establish the core competence of the corporation .
As a comprehensive concept , core competence incorporates every business activities in . However , it must recognize that the core competence is an index sign to evaluate the system of the corporation .In order to gain the core competence based on the competitive advantages , we must focus on the essential parts of the competencies , namely the core competence of the corporation .
Key words:core competence changing valuable characteristic development
目 錄
一,企業核心競爭力的概念…………………………………… (5)
(一)什么是企業的核心競爭力……………………………… (5)
(二)核心競爭力的一般特征………………………………… (6)
二,我國現存企業對核心競爭力的錯誤觀點………………… (7)
(一)比較競爭優勢與持續競爭優勢相混淆………………… (7)
(二)把企業家的創新能力等同于企業的核心競爭力……… (7)
三,我對核心競爭力的一些淺顯得看法……………………… (9)
(一)核心競爭力的形成……………………………………… (9)
(二)核心競爭力要解決的問題……………………………… (9)
(三)核心競爭力不是靜態的,它需要變革………………… (10)
(四)核心競爭力的變革方法………………………………… (11)
(五)尋找核心競爭力不如發展自己………………………… (12)
四, 我為提高國內企業競爭力出謀劃策…………………… (13)
參考文獻………………………………………………………… (17)
Contents
I . Core Competence ……………………………..……………… ( 5 )
i. Core Competence …………………………………………… (5)
ii. General Characters ……………………………………….. (6)
II. Wrong Viewpoints ……………………………………….…… (7)
i. The keep on advantage (7)
ii. Creative Capacity of Entrepreneurs (7)
III. Viewpoint of Mine (9)
i. Formation of Core Competence (9)
ii. Problems .. (9)
iii. Changing of Core Competence ... (10)
iv. The Ways of Changing (11)
v. Self Developing (12)
IV. Methods of mine.. (13)
淺析企業的核心競爭力
中國企業加入世界貿易組織以后,國外的企業家們都看好中國這塊大蛋糕,紛紛在中國開設工廠,中國在世界貿易市場也日漸活躍,這在繁榮我們市場經濟的同時,也給我們帶來了前所未有的壓力.
根據《財富》雜志2003年的統計,500強企業中單項產品銷售額占企業總銷售額比中的95%以上的有140家,占500強總數的28%,主導產品銷售額占總銷售額的70%——95%的有194家,占500強總數的38.8%,相關產品銷售額占總銷售額70%的有146家,占總數的29%,而無關聯多元化的企業則鳳毛麟角,這說明500強企業普遍立足主業,發展和新專長.要適應外資跨國并購帶來的新變化,我國的企業就要努力打造自己的消化吸收和組織再造能力,形成企業的核心競爭力.
一,企業核心競爭力的概念
什么是企業核心競爭力
如果在"百年老店"與"世界500強"之間只能選一個的話,我相信大部分企業家都會選擇"500強".道理也不復雜,500強是銷售額的概念,而"百年老店"是時間上持續的概念.500強的銷售額可以"想辦法"做出來,而"百年老店"除了企業自身具備持續能力似乎沒什么好招可想.你可以自己把自己做成500強,比如做關聯交易呀,兼并呀,甚至單純為騙銀行而做大交易量,但你想做百年老店,卻必須是在競爭中生存與發展.當你和其它企業競爭時,其實是內部多項活動在做競爭,而不是一個抽象的企業在競爭,而這些多項活動,只有凝結成為不依賴于某個人(比如企業家),不容易被對手復制的一整套知識,技能與經驗,企業才真正擁有了長期持續增長的"核武器",也就是核心競爭力.
"核心競爭力"這一術語首次出現是在1990年.這一年,著名管理專家C.K.Prahalad和Gary Hamel在他們所著的The Core Competence of the Corporation一書中指出:"核心競爭力是在一組織內部經過整合了的知識和技能,尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能."形象的說,一家多元化經營的企業好比一棵大樹,核心產品(即核心零部件)是樹干,業務單位是樹枝,樹葉,花朵和果實則是顧客所需要的最終產品.而支撐著所有這一切的正是企業內部能力的不同組合.而核心競爭力實際上就是隱含在核心產品里面的知識和技能或者他們的組合.
核心競爭力是企業持續競爭優勢的源泉,然而它本身不會自動轉化成競爭優勢.如果沒有相應的機制和條件加以支持,核心競爭力將一無是處,毫無價值.也正是基于這一點,如今人們又把核心競爭力的外延拓展到企業的方方面面,包括各個職能系統,而不是像過去那樣主要局限在研究開發產品生產上.
(二)核心競爭力的一般特征
明確核心競爭力的特征,有利于辨識企業內部的核心競爭力,從而為核心競爭力的培育和提升奠定基礎.關于核心競爭力的特征,因為行業和企業各不相同,自核心競爭力提出的那天起就是一個仁者見仁,智者見智的問題,目前尚無一個統一的定論.下面對各種意見做出一個簡單的總結:
1,價值性
核心競爭力對最終產品的顧客價值貢獻巨大,為企業創造長期性的競爭主動權.企業的價值不在于創造最大的利潤,而是合理的最佳利潤.凡是有暴利的企業都不是長久的.企業的最終目的是為了生存,是在生存的基礎上發展.
2,獨特性
企業的獨特性在于他在長期的發展中形成自己的氣質與風格,也就是一個企業的核心競爭力應當是難以被競爭對手模仿和復制的.
3,拓展性
核心競爭力應該能為企業提供進入不同市場的潛力.它有力支持企業向更有生命力的新事業拓展.這種能力是一種應變能力,是一種適應市場不斷變化的能力,它掌握了做事的規律,有這樣一群人和這樣的資源和機制.
4,長期性
核心競爭力的培育建設取決于企業長期積累的經驗,教訓,知識,理念,需要一個漫長的過程,絕不可能一蹴而就.核心競爭力不像實物資產那樣會隨著時間的推移而喪失價值,核心競爭力的發展和壯大需要機制和經營者的愛護和培育.
5,動態性
核心競爭力不是企業生來就有的,他是隨著創業者的生產實踐活動逐漸形成的具有企業家精神的綜合體,它從產生之日起就開始不斷的充實擴充,它和企業一起成長.企業要向具有持續的競爭優勢,核心競爭力就需要不斷的創新.
6,整體性
核心競爭力并不是單一的某種要素,而是企業集體智慧的結晶,是公司對不同生產技能和技術整合的一種綜合能力.
二,我國現存企業對核心競爭力的錯誤觀點
(一) 比較競爭優勢與持續競爭優勢相混淆
英國經濟學家大衛·李嘉圖提出的比較優勢原理告訴我們:貿易可以使每個人的狀況變得更好,就是這個道理.企業要想在市場競爭中獲勝,按特長有分工還不夠,還必須有很強的競爭力.這種競爭力表現為:"人無我有,人有我精",企業要想生存就得做到"別的企業做不到"或是"沒有本企業做得好",才不會遭到企業失敗的厄運.
但是,所有的核心競爭力都是企業競爭優勢的源泉,但不是所有的競爭優勢都是核心競爭力.你現在有的能力可能是過去的"資源能力",而不是你適應未來的知識,技能或經驗.格蘭仕在微波爐的競爭優勢是靠"低價格"與"低成本規模制造"獲得的,但"低價格"與"低成本規模制造"肯定不是格蘭仕的核心競爭力,格蘭仕也不可能通過"低價格"與"低成本規模制造"獲得持續的增長和繁榮.
不懂得比較競爭優勢與持續競爭優勢(核心競爭力)的區別,就像一個服用興奮劑的冠軍要持續它的領先優勢,就會以身體為代價;更可怕的是,現在不少企業可能并不真正懂得興奮劑的害處,反而將興奮劑當成競爭的利器,當成企業的"核心競爭力",這里,它們非常重要的區別在于,比較競爭優勢是一種基于產品或服務的優勢,是一種外在的能力,而核心競爭力是一種內在的能力,是基于"組織(人)"的運作能力.
企業即使沒有核心競爭力,同樣可以獲得比較競爭優勢,可是如果沒有核心競爭力,企業幾乎不能獲得持續的競爭優勢,也就是說,如果是沒有核心競爭力獲得的比較競爭優勢,這時候無論你有多大,一旦衰落就很難再站起來,但是有核心競爭力的企業大多數都能渡過難關.
(二)把企業家的創新能力等同于企業的核心競爭力
1,企業的成功大都是企業家精神的成功
企業的成功大都是企業家精神的成功,特別是在中國這二十多年的改革開放時期,很多認真的是"一不留神",或是在某些特定方面"留神",一下子就成功了.但是這并不是戰略上的勝利而是企業家創新的勝利.明確這一點對大多數成功的企業十分重要,因為這可以幫助完成了第一次創業的企業家懂得,它過去的成功可能對企業持續增長,也就是我們所說的第二次創業并沒有什么必要的幫助,相反可能還會成為阻礙.
道理很簡單,企業家的創新精神與企業的"職業化經營",也就是所謂的企業家功能與職業經理人的功能可能并不在一個層面上.前者是對機會與變化的把握,而后者卻是集約化的精耕細作.它們之間的結合并不是天然的,實際上往往是沖突與交融并存的.就相當初張瑞敏上世紀90年代做"海爾工業園"一樣,現在看來這無疑是海爾走到今天的重要一步,但這些對公司的生存起過重大作用的舉措,對海爾的持續發展來說,可能并沒有什么特別的"帶有規律含義"的意義.如果我們把核心競爭力定義為根植于企業內部組織運營中的知識,技能和經驗技術的結合體,那么像目前海爾的規模優勢,品牌優勢,在市場中的領導者地位,經銷渠道的管理甚至技術專利都不是它們的核心競爭力,都不足以支持它的長期繁榮.
2,企業文化只是核心競爭力的重要補充
在任何時候,創業領袖對公司創業過程中的領悟都是企業發展的一筆財富,在世界級優秀公司中,我們隨處可見對這種"創業領袖語錄"的尊敬與繼承,比如惠普公司對"HP WAY"惠普之道的發揚光大,摩托羅拉公司對高爾文"摩托羅拉大家庭"理念的繼承,海爾公司的"以高品質售后服務贏得顧客"的熱愛,這些都是企業文化的重要組成部分,也是它們凝聚員工的一種"不可復制"的方式.在國內,比如聯想做事的原則:"撒上一層土,弄實了,再撒上一層土,再弄實了",再比如他們做業務的原則:"沒錢賺的事不能干;有錢賺但是投不起錢的事不能干;有錢賺也投的起錢但是沒有可靠的人去做的事,也不能干"從這些口語化的原則中我們看到了聯想公司的成功秘訣.
但是,所有世界級的公司包括成功的國內企業都在強調:第一,人性化的公理,第二,是基于顧客價值的追求.如果我們把這些具有明顯時代特征或具有時代局限性的東西當成永恒,這些神話的結果必然是"作繭自縛".
3,核心技術并不是核心競爭力
從核心競爭力的概念中我們可以知道,核心競爭力必須是一個企業能夠長期獲得競爭優勢的能力,它是一個企業能夠基業常青的關鍵因素.技術,人才,管理只能是企業在某一段時期的相對競爭優勢而已,真正能夠經得起時間考驗的因素才可能作為核心競爭力.例如:IBM公司在它的100多年的發展史上,不乏導致企業滅亡的生存危機,而每一次他都能"僥幸"生存下來并成為當今世界的500強,如果一定要說技術是它的核心競爭力,那也要加上"不斷使顧客滿意"的技術才可能成為它的核心競爭力,即是說在技術的背后是企業的核心價值觀在指導著,正如一個民族如何才能在世界民族之林長存,只有"民族精神"才可能使其永存.
用同樣的方法,可以發現類似的"資金優勢","核心產品","銷售渠道",甚至是"與主管部門的關系"等等,都不是什么真正的核心競爭力,因為當產業與消費趨向發生改變的時候,真正可以支撐你繼續增長繁榮的,是你可以在很短的時間,最大程度的滿足消費者需要的那些專長.
核心競爭力這一概念在中國的混亂,根本原因還在于一個非常重要而又被忽視的問題,這就是我們目前的企業的增長或發展,是更多的靠外在力量,而不是靠組織性的精耕細作完成的,都不是編織在組織中的一系列知識,技能和經驗的結合體,都與員工,團隊對某種"核心能力"的使用無關.
三,我對核心競爭力的一些淺顯的看法
(一)核心競爭力的形成
在核心競爭力的觀念進入企業領導人的意識之前,核心競爭力的形成,是一種無意識的企業行為的結果.其形成和成長的速度和強度,同企業有意識的塑造和提升行為的影響相比,要慢的多,弱的多.于此相比,根植于企業核心競爭力的領導人,往往能夠在認準市場需求和產品技術變化趨勢的基礎上,對企業的核心競爭力進行準確的定位.然后他們建立相應的企業機制,配備相應的環境條件,來塑造和提升企業的核心競爭力,并將其轉化為競爭優勢.同時,這一切又反過來又進一步增強了企業的核心競爭力,進而形成企業發展壯大的良性循環.
(二)核心競爭力要解決的問題
核心競爭力要解決的是戰略層面的問題.核心競爭力的研究一定要落實在戰略上,形成企業的核心競爭戰略.企業核心競爭力戰略的實質是一種優勢戰略,也就是它是基于優勢而建立起來的戰略,揚長而不是補短.戰略說到底是一種差異性選擇.現代新經濟下的競爭是理性的競爭,企業在競爭中不僅要選擇做什么,更重要的是要放棄什么.有戰略的競爭就是要做與競爭對手不同的事情.
企業競爭力戰略是在"基于時間的戰略"向"基于能力的戰略"轉變過程中提出來的.在20世紀80年代,許多公司發現爭取時間是一種新的競爭優勢.到了90年代,他們發現,競爭理論的轉變又發生了更為深遠的影響,爭取時間只是其中的一個因素而已.一個公司要成功,就必須將其核心業務流程轉變為一種他人難以模仿的戰略能力,使其能夠在顧客心中獨樹一幟,其他公司無法與之相比.這在事實上提出一種企業戰略的新概念,或稱其為"基于能力的競爭".
(三)核心競爭力不是靜態的,它需要變革
1,變革的重要性
辨識變革需求,就是要回答"是否需要變"的問題.變革的最終目的,是使企業擁有持續的競爭優勢,從而能在劇烈而多變的市場競爭中取得主動,實現永續經營.作為持續競爭優勢的源泉,核心競爭力自然成為辨識變革需求的出發點和落腳點.面對競爭環境的變化,變革的發起者們首先需要根據核心競爭力能否轉變成持續的競爭優勢來判斷變革的迫切性和必要性.
確定變革目標,是要回答"在哪些方面變,變成什么樣"的問題.變革的首要問題是企業的業務或者業務組合是否需要變 核心競爭力基本上決定了這個問題的答案:建立在核心競爭力基礎之上的業務可以發展,否則就不要涉足;甚至是在企業現有的業務中,如果存在其核心競爭力已經消亡了的,也要忍痛割愛,將其從業務組合中裁減掉.
核心競爭力是否能轉變成競爭優勢,取決于相應的轉換機制和環境條件是否促進這種轉變.因此,在確定變革目標的過程中,還需要對企業的組織結構,流程制度,管理風格,企業文化,資源狀況等進行評估,進而決定在哪些方面進行何等程度的改革.實施變革措施實際上是解決"怎么變的"問題.在決定"是否需要變",以及"在哪些方面變,變成什么樣"等問題以后,就可以制定,實施具體的變革措施.
城市最安靜的地方是墓地,那里什么也不會發生.沒有人會有什么問題,因為不存在變化;或者就意味著變革,而變革就意味著與問題打交道,成長則意味著面對更大的問題,只有這樣才能使企業進入健康的可持續發展的道路.在現代,每天都會有新的事物產生,舊的落后的東西被淘汰.電子信息技術更是日新月異.人們的消費水平隨著受教育水平的普遍提高而提高,消費市場正在變化.由此可見,企業要想發展就要不斷的提出問題,解決問題.
2,實施基于核新競爭力的變革
基于核心競爭力的企業戰略,并非一定就是專一業務經營的戰略.企業決策的關鍵,在于所經營的業務是否建立在自己的核心競爭力的基礎之上.在實施基于核心競爭力的多元化經營方面,佳能公司提供了一個很好的例子.
以照相機起家的佳能公司,經過專注經營,以獨特的影像技術為核心,繼承了最先進的精密機械技術,光學技術和微電子技術,構成了圖像化方面的核心競爭力.在此基礎上,把業務領域從原來的單一的照相機業務,延伸到復印機,打印機,傳真機等新行業,取得了多元化經營的巨大成功.同時,進入新業務領域的成功,并未影響照相機的技術領先和市場地位,反而促進了照相機產品的更新換代和繼續發展.
1988年,該公司提出了"二次創業",再次以自身的核心競爭力為基礎,進入信息技術,影像技術,液晶裝置和半導體等發展潛力巨大的新領域.如今,該公司已經實現了從"影像的佳能"向"信息的佳能"的過渡,并開始邁向"社會生態學的佳能".
實施基于核心競爭力的變革,在考慮核心競爭力重要作用的同時,要以人,尤其是企業的高層領導人為突破口.在進行變革時,落后,已經過時沒有消費群體的競爭力不能成為新的競爭力.
(四)核心競爭力的變革方法
1,根據外部環境變化來發展核心競爭力
長期以來,瑞士手表業以高質量和工藝精湛而聞名于世,它的目標始終是保守的富裕的消費者.因為他們肯為一件產品花大時間,出高價錢.但是當石英表和日本手表工業崛起后,使瑞士手表業遭到了前所未有的沖擊.因為日本手表和石英表的價格不僅低廉,而且外觀多樣,變化很多,他們滿足了不同消費者的需求.一時間,瑞士手表工業一蹶不振.1983年,兩家瀕臨倒閉的瑞士鐘表制造商ASUAGH和SSIH在瑞士及加大銀行的撮合下,成立了SMH公司,10年后,SMH公司成為僅次于日本手表工業的第二大手表制造商.
成立后的SMH公司突破了原來的生產及制造模式,跨越了經濟型手表的門檻,在手表的制造中加入了新的元素,比如說手表附件.融入了設計師的設計風格和消費者的需求,踏入了時尚的領域.SMH公司根據新的核心競爭力重塑產品模型(其代表產品命名為"斯沃琪",其樣式就如耳機,領帶一樣,既能確定時間又能變化多樣).底層是C級,指低檔手表如"斯沃琪",中間B層為中檔手表,上面一層則是高檔豪華型即A層,如歐米笳,雷達手表.以次來迎合不同消費需求.1992年,SMH公司銷售額20億美元,利潤達2.8億美元,公司市場價值38億美元.
2,自滅自新,創造新的核心競爭力
核心競爭力是不斷變化的,當企業的競爭力不再是它的持續競爭優勢的時候,也就不再具有長期優勢.例如柯達公司.在柯達公司的創始人喬治·伊斯曼創立柯達公司后,1963年生產出適應廣大消費需求的大眾化自動照相機.它的銷售情況一直很好,但是柯達的領導階層認為,這種技術上的優勢在專利期滿后,網上,電視,廣播到處都會介紹這種技術,那時候它不再具備核心競爭力的優勢.與其到時與各大照相機廠家爭一杯羹,不如發展新的技術.就在大加拼命學習這種自動化技術的時候,柯達人已經集中精力,全方位系統的開發高品質感光產品.大家都有照相機總該有膠卷才可以照像吧.
(五)尋找核心競爭力不如發展自己
核心競爭力是一種看似非常抽象的東西,它是技術,人才,管理制度,分銷渠道,用人制度等的綜合,它是企業不斷發展壯大的過程中不斷發展的.我國現存的許多中小企業總是不斷的學習其他公司的優勢(如管理制度,產品分銷渠道),卻忽視了自己得天獨厚的本領.殊不知這些東西有些是學不來的,例如聯想電腦的銷售,它是建立在良好的分銷渠道的基礎上成為國內電腦產業的一方霸主.
核心競爭力是一個系統,是包含在企業內部,與組織融為一體的特殊技能或技術.不是通過人為的過程制造,而是通過歷史和經濟的過程去實現.想要表達的意思是說,中國的企業需要的不是四處尋覓核心競爭力,而是自我培養.企業想要持續發展,達到唯我獨尊的境界,就要修煉成能夠識別先進,自行進化的功力.如果根據歷史和經濟環境演變,那么在有效的市場經濟的條件下,核心競爭能力自然會形成.
在培養自己的優勢之前,企業的領導者們一定要問自己三個問題:問題一,我們的技術是不是最卓越,如果回答是肯定得那么圍繞該技術所形成的系列產品一定會受益;接著回答第二個問題,卓越能力具有可持續性嗎 作為核心競爭力的技術必須有賴于組織內部多個職能的配合或扎根于獨具特色的企業文化或取決于工作流程中員工的隱性知識,這樣的能力才會給企業帶來生命力.問題三,顧客能否在這一技能中感知價值.不管該產品的功能多么的強大,如果顧客不需要,那也不可能給企業帶來效益,因此顧客價值是前兩個問題的遞進問題.
四, 我為提高國內企業競爭力出謀劃策
讓我們來看一下,好的變革都有哪些因素共同決定:
變革
問題
管理
決 策 實 施
互補團隊 共同利益
不同風格 不同利益
發生沖突
提出建設性意見
協同,共生
根據圖表所示,要提高國內企業的競爭力有如下對策:
1,要有準確的戰略定位
現代企業的競爭不在于短期的利潤最大化,而在于長期發展并形成持續的競爭優勢.而決定企業持續競爭優勢的關鍵是什么 不僅是規模和實力,成本與價格,重要的是戰略.讓我們看一下現代競爭合作戰略的要點:從以競爭為主線轉向合作競爭為主線;合資,合營,特許經營,品牌競爭,進一步轉向戰略競爭的階段.因為沒有戰略的競爭,就如同在沒有贏家的跑道上賽跑,最終會導致企業的整體衰退.戰略是什么 戰略是保證"做正確的事而不是正確的做事".
2,技術創新是企業競爭的關鍵
現代企業制度體現的是企業資源配置的高效性,而這種高效率是否能正常發揮,主要依靠核心技術和技術創新.我國的企業在打造核心競爭力的過程中,必須清楚地了解自己的核心技術是什么,對核新產品進行技術分解,歸類和整合.然后集中人力,物力,財力對專有技術和關鍵技術進行研究,攻關,開發,改造,進一步進行提高和鞏固,以形成自有的知識產權的核心技術.
3,加快人力資本建設
企業的競爭能力集中體現在人力資本的優勢,有人曾講,核心競爭力就是人力資本和企業文化.雖有失偏頗,但反映了其重要的一面.現代的經濟是以新技術為主導的經濟,與傳統經濟不同,現代經濟突出了人力資源的作用,突出了人的知識和智力的發揮.在傳統經濟為主體的結構下,人力資源是從屬性的,即從屬于體制和機制,無論機關還是企業都是通過"一紙定終身"式的制度來安排,還有高度福利化的利益機制把人完全"機構化"了,人的個性發揮和人的自由流動受到嚴格限制.在現代經濟條件下,人的創造性和能動性成為經濟發展的主導力量,現代經濟把原來"機構化"人解放為"個性化"的人,給人的個性發揮以極大的發展空間.
經濟學家張維迎在中央電視臺《經濟半小時》所說的一段話,頗耐人尋味:一流的企業就是一個諸葛亮領導三個臭皮匠,三個臭皮匠加起來又是一個諸葛亮,所以他有兩個諸葛亮.三流的企業是一個臭皮匠領導三個諸葛亮,三個諸葛亮加起來又是一個臭皮匠,所以該企業有兩個臭皮匠.所以好的用人制度可以把普通人派上大用場,企業就會持久發展.
1988年,該公司提出了"二次創業",再次以自身的核心競爭力為基礎,進入信息技術,影像技術,液晶裝置和半導體等發展潛力巨大的新領域.如今,該公司已經實現了從"影像的佳能"向"信息的佳能"的過渡,并開始邁向"社會生態學的佳能".
實施基于核心競爭力的變革,在考慮核心競爭力重要作用的同時,要以人,尤其是企業的高層領導人為突破口.在進行變革時,落后,已經過時沒有消費群體的競爭力不能成為新的競爭力.
(四)核心競爭力的變革方法
1,根據外部環境變化來發展核心競爭力
長期以來,瑞士手表業以高質量和工藝精湛而聞名于世,它的目標始終是保守的富裕的消費者.因為他們肯為一件產品花大時間,出高價錢.但是當石英表和日本手表工業崛起后,使瑞士手表業遭到了前所未有的沖擊.因為日本手表和石英表的價格不僅低廉,而且外觀多樣,變化很多,他們滿足了不同消費者的需求.一時間,瑞士手表工業一蹶不振.1983年,兩家瀕臨倒閉的瑞士鐘表制造商ASUAGH和SSIH在瑞士及加大銀行的撮合下,成立了SMH公司,10年后,SMH公司成為僅次于日本手表工業的第二大手表制造商.
成立后的SMH公司突破了原來的生產及制造模式,跨越了經濟型手表的門檻,在手表的制造中加入了新的元素,比如說手表附件.融入了設計師的設計風格和消費者的需求,踏入了時尚的領域.SMH公司根據新的核心競爭力重塑產品模型(其代表產品命名為"斯沃琪",其樣式就如耳機,領帶一樣,既能確定時間又能變化多樣).底層是C級,指低檔手表如"斯沃琪",中間B層為中檔手表,上面一層則是高檔豪華型即A層,如歐米笳,雷達手表.以次來迎合不同消費需求.1992年,SMH公司銷售額20億美元,利潤達2.8億美元,公司市場價值38億美元.
2,自滅自新,創造新的核心競爭力
核心競爭力是不斷變化的,當企業的競爭力不再是它的持續競爭優勢的時候,也就不再具有長期優勢.例如柯達公司.在柯達公司的創始人喬治·伊斯曼創立柯達公司后,1963年生產出適應廣大消費需求的大眾化自動照相機.它的銷售情況一直很好,但是柯達的領導階層認為,這種技術上的優勢在專利期滿后,網上,電視,廣播到處都會介紹這種技術,那時候它不再具備核心競爭力的優勢.與其到時與各大照相機廠家爭一杯羹,不如發展新的技術.就在大加拼命學習這種自動化技術的時候,柯達人已經集中精力,全方位系統的開發高品質感光產品.大家都有照相機總該有膠卷才可以照像吧.